Fra bark til business: Slik startet Slettvoll-eventyret

I Strandadalen vokste Hans Slettvoll opp med utsikt mot et liv han tidlig visste ikke var hans. Gårdsdriften fristet lite. Det gjorde derimot det å lage noe – med hendene, med hodet og med system.

Allerede som ung søkte han mot det skapende. Han lærte bokbinding, snekret på loftet og utviklet en interesse for teknikk og produksjon. Sporene etter de første forsøkene finnes fortsatt – enkle konstruksjoner som senere skulle danne grunnlaget for noe langt større.

Vendepunktet kom da han begynte hos P.I. Langlo som 19-åring. Her lærte han ikke bare håndverket, men også hvordan en bedrift drives. Produksjonsflyt, lønnssystemer og organisering fascinerte ham like mye som selve møblene.

Det var her entreprenøren våknet.

Startkapitalen som endret alt

En tilfeldighet – og et møte – skulle få avgjørende betydning.

Hun kom til Stranda som sommervikar. Bergit, fra Misund. Han la merke til henne med én gang – energien, tilstedeværelsen. Det som startet som et møte, utviklet seg raskt til noe mer. Hun ble kona hans, og en vesentlig del i etableringen av møbelprodusenten

Gjennom henne fikk han tilgang til et nytt miljø. På besøk hos familien langs kysten så han noe som skulle endre retningen hans: fiskere som brukte bark for å styrke og farge garna.

Han kjente igjen råvaren umiddelbart. Den fantes i overflod hjemme i Strandadalen.

Han begynte å samle bark. På sykkel.

Arbeidet var enkelt, men strategisk. Han solgte, sparte – og bygde opp en liten kapital. Etter noen år hadde han nok til å satse.

I 1951 tok han beslutningen: Han sa opp jobben og startet for seg selv. Uten lån.

Reaksjonen hjemme var blandet. Usikkerheten var reell. Men Slettvoll var rolig. Han hadde en plan.

Fra kurver til industri

De første årene var preget av enkel produksjon: handlekurver, babykurver, småmøbler. Etterspørselen vokste raskt. Produksjonen foregikk hjemme – i kjeller, stue og loft.

Hele huset ble fabrikk.

Familien levde midt i virksomheten. Råvarer ble båret gjennom trapper, produksjonen gikk døgnet rundt, og leveringene måtte bli ferdige – selv på julaften.

Særlig én faktor ble avgjørende: samspillet mellom Hans og kona Bergit. Han var idé- og produksjonsmannen. Hun skapte struktur, orden og drift.

Det var et partnerskap som bar selskapet frem.

I 1960 sto den første fabrikken ferdig. Ti år senere tok selskapet et nytt steg med en større fabrikk på Øggarden. Produksjonen av manillamøbler skjøt fart, og Slettvoll ble etter hvert Nordens største produsent innen segmentet.

Slettvoll var tidlig ute internasjonalt og etablerte produksjon i Malaysia. Prosjektet ble kortvarig, blant annet på grunn av språk og avstand, men erfaringen ga innsikt i råvarer, import og globale produksjonsmetoder.

Det la grunnlaget for videre utvikling.

Strategisk veivalg som kunne kostet alt

Neste avgjørende fase kom med neste generasjon. Toril Slettvoll så at markedet for manillamøbler var begrenset. Samtidig økte presset fra møbelkjedene.

Hun tok et radikalt valg: Hun sa opp samarbeidet med over 100 forhandlere.

I stedet satset hun på egne butikker – Studio Slettvoll – der merkevaren kunne kontrolleres fullt ut, og produktene presenteres som helhetlige miljøer, ikke enkeltobjekter.

Bransjen reagerte kraftig. Risikoen var betydelig.

Men strategien traff.

Butikken på Skøyen i Oslo ble en kommersiell suksess og dokumenterte at kontroll over distribusjon og merkevare kunne gi høyere verdi.

Fra produksjon til merkevare

I dag er Slettvoll langt mer enn en produksjonsbedrift fra Stranda. Selskapet har utviklet seg til en tydelig merkevareaktør med full kontroll på hvordan produktene designes, presenteres og selges.

Kjernen i strategien er egne butikker – Studio Slettvoll – der møblene vises som komplette interiørmiljø, ikke enkeltprodukter. Det har gitt en helt annen posisjon i markedet, og butikker som den på Skøyen i Oslo trekkes frem som blant de mest lønnsomme i sitt segment.

Samtidig er det fortsatt en familiebedrift i praksis. Neste generasjon har tatt en sentral rolle, særlig innen produktutvikling og konsept, mens ledelsen i større grad er preget av kommersiell kompetanse. Overgangen fra produksjonslogikk til retail- og merkevaretenkning er tydelig.

Fokuset på kvalitet og design består. Produkter utvikles med mål om lang levetid – både estetisk og funksjonelt – og flere modeller selger godt i tiår etter lansering.

Likevel er ikke ambisjonen å være ferdig. Drivkraften ligger nettopp i det motsatte: en kontinuerlig jakt på forbedring, både i produkt, uttrykk og kundeopplevelse.